هنر رهبری تیم
در این جستار می پردازیم به بحث درباره روند به وجود آمدن و رهبری یک تیم و اینکه چه عواملی باعث به وجود آمدن یک تیم موفق و کارآمد در عرصه رقابت های بی رحمانه خواهد شد.
پیش گفتار:
در سال‌های اخیر، شرکت‌ها و سازمان‌ها تغییر کرده اند. امروزه مهم نیست که سلسله مراتب وجود دارد یا نه ، بلکه کارکنان خود مسئول هستند که به طور بی نقص در تیم مستقل عمل کنند و بهترین بازدهی را ارائه دهند .
کار تیمی و کار گروهی در میان مدیران استخدام و متقاضیان بسیار محبوب میباشد: هر کس که به دنبال کارکنان جدید است، ابتدا در مورد مناسب بودن نامزدها سوال می کند: سپس توانایی کار در یک تیم در بالای لیست قرار می گیرد.
کسی که به دنبال کار هست، طبیعتا امیدوار هست که یک کار جالب و با درامد خوب در زمینه کارش به دست آورد. همچنین برای بیشتر درخواست کنندگان مهم است که عضوی از یک تیم موفق باشند.
این جستار در وهله نخست برای رهبران تیم و مدیران نوشته شده، و در وهله دوم برای اعضای یک تیم، برای اینکه نشان دهیم که چرا ساخت یک تیم و توسعه و تکامل آن نقش بزرگی در موفقیت یک تیم بازی می‌کند.
این مبحث به چگونگی درست شدن تیمها و قرار گرفتن آنها کنار یک دیگر و نیز دلایل توسعه آنهامی پردازد، چگونه همکاران را وارد قایق کرده مناقشات را به گونه سازنده به سرانجام رسانیده، کار تیمی موفق و برتری را ارائه دهد که بتواند بهترین بازدهی را به ثمر رساند.
عملکرد بالا از طریق توسعه تیم:
تیم‌های قوی از عهده موقعیت‌های خطیر بر خواهند آمد .
چه چیزی باعث تفاوت بین یک تیم واقعی و تیمی رؤیایی می شود؟
بسیاری از افراد قبلا تجربه کرده اند که کار در یک گروه می تواند دشوار و ناکارآمد باشد. روند سخت و عدم موفقیت اغلب باعث می شود که یک گروه حتی پیش از این که فرصتی برای توسعه یک تیم قدرتمند به دست آورد از بین برود.
مثال: یک گروه پروژه با هم تشکیل جلسه می دهند؛
در یک شرکت، مدیریت تصمیم می گیرد که یک گروه پروژه را به وظیفه ایجاد پیشنهادهایی برای بهبود ارتباطات و فرایندهای بین یکایک قسمت ها اختصاص دهد. از گروه‌های خرید، تولید، بازاریابی و فروش، پرسنل و حقوقی، از سازمان و فناوری اطلاعات، حسابداری و کنترل خواسته می شود یک کارمند را به گروه پروژه ارسال کنند. پس از سه جلسه ناراضی با بحث‌های سخت در دستور کار، پروفیل‌های رقابتی و اختلافات حقوقی، رهبر پروژه از خود می پرسد:
در این راهی که رفتیم چه چیزی اشتباه بوده ؟
دلایل اینکه تیمها به گونه ای رایج شکست می خورند:
• اعضای گروه منافع بخش هایی که از آنجا آماده اند و نه گروه پروژه را نمایندگی می کنند.
• با وجود کوششهای مکرر، هدف مشترک مشخصی برای این پروژه پیدا نشده است. افراد اهداف شخصی خود را دنبال می کنند.
• برخی از اعضای گروه احساس می کنند مشارکت در اهداف گروه دیگر باری اضافی ست که بایستی به دوش گرفته شود. ایشان استدلال می کنند که وظایف اصلی آنها مهمتر از آن چیزی ست که گروه‌های دیگر از ایشان می خواهند.
• هماهنگی‌ها و موافقت نامه‌ها مورد احترام همه قرار نمی گیرد. شرکت کننده‌ها بهانه می گیرند، خیلی دیر می آیند یا وظایفشان را تنها تا حدی یا ناکافی انجام می دهند.
• برخی از اعضای گروه رقابتی شخصی، آشکار یا پنهان، آغاز می کنند.
• یکدیگر را چک می کنند، رُک و رو راست با یکدیگر بحث نمی کنند.
• اعضا به مقدارکمی وفاداری به گروه نشان می دهند.
وظیفه ما در این موقعیت این است:
• هماهنگ کردن منافع گروه،
• تعریف اهداف تیمی پذیرفتنی برای همه،
• اولویت دادن به کار در تیم بیش از تعهدات دیگر،
• بالا بردن سطح پای بندی به زمان و وظایف توافق شده،
• توقف رقابت های داخلی،
• بهبود بخشیدن ارتباطات داخلی،
• افزایش وفاداری گروهی.
بدین وسیله ویژگی‌های کلیدی را که به وسیله آنها برای تمایز تیم‌های کارآمد در مقابل تیم‌هایی با کار آمدی ضعیف می باشند یاد کردیم. پس راه رسیدن یک گروه به یک تیم کار آمد به نکات زیر بستگی دارد:
- هدف گرایانه ، با الزامی بودن توافق همکاری با سازمان ،
- ایجاد اعتماد و وفاداری با تیم.
چه چیزی منجر به تعالی در تیم می شود؟
در فیلمهایی با پایان خوش آدمها به گونه ای تصادفی با یک دیگر مخلوط می شوند، کسانی که قبلا با هم هیچ گونه رابطه‌ای نداشته اند حالا به گروهی تبدیل شده اند و در آخر می بینیم که به صورت تیمی قسم خورده انسجام یافته اند. برای مثال: بازماندگان سانحه هوایی در صحرا، معدن چیانی که زیر آوار مانده اند. از گروه‌ها می توانیم خیلی بیاموزیم. از این گونه اتفاقات می توانیم مشخصات یک تیم موفق را نتیجه گیری کنیم.
ما هم این هدف را مانند فیلم‌های با پایان خوش دنبال می کنیم. افراد را با مشخصات مختلف، با دیدگاه ها، هدف‌ها و علایق گوناگون گرد هم آورده و از این گروه یک تیم قوی قسم خورده و با باز دهی بالا می سازیم که غالبا تیم رؤیایی خواهد بود:
• تنها یک علاقه مشترک و یک هدف مشخص برای بقا وجود دارد.
• گروه و اهداف آن اولویت مطلق دارد.
• درگیریها و رقابت های داخلی دیگر جایگاهی ندارند.
• ارتباطات هدف و موضوع گرا هستند.
• اعتماد و وفاداری به گروه مترادف با وفاداری به خویش.
در سه مرحله تا رسیدن به تیم برتر:
گروه‌ها می توانند به صورت گروه هایی با کارآیی بالا درآیند، چنانچه در هر مرحله از توسعه در حوزه های سازماندهی, توانایی و همکاری همچنان تکامل یابند. در این حوزه ها می توان به طور آگاهانه کارها را کنترل کرد. اما شما چگونه می توانید به عنوان یک رهبر تیم در انجام این کار آگاهانه کنترل کنید؟
چگونه می توانیم به عنوان رهبر تیم پیش برویم؟
بدین گونه گروه ها به تیم ها تبدیل می شوند:
غالبا، گروه‌ها تا زمانی که به تیم های توانا تبدیل شوند سه مرحله را پشت سر می گذرانند. این مراحل به تنهایی با یک نظام از پیش تعریف شده انجام نمی گیرند ، آنها می توانند به یکدیگر تداخل یا همپوشانی داشته باشند. حتی اگر توسعه تیم پیشرفت چشمگیری داشته باشد، می تواند ناکامی به بار آورند.
در هر صورت، گروه شما باید این مراحل توسعه را انجام دهد. با این حال، توالی مراحل ممکن است متفاوت باشد و مدت هر مرحله ممکن است از تیم به تیم تفاوت کند.
سه مرحله توسعه تیم:
در مرحله اول شما تیم خود را شکل می دهید. این شکل گیری را می توان با روشهای مختلف انجام داد. این که آیا شما تیم پروژه ای را از حوزه مختلف جمع آوری می کنید و با نامیدن یک رهبر تیم و محول کردن وظیفه جمع آوری تیم به وسیله او، راه‌های بسیاری برای رسیدن به موفقیت وجود خواهد داشت؟ تیمها می توانند برای مثال خود فرم بگیرند که یک رهبر از میان خود انتخاب کنند و با توجه به نیازها و تکلیف محول شده به تیم، تغییر در گروه بندی شده یا اینکه یک گروه جدید پایه گذاری شود.
“ناکامی یا موفقیت یک تیم، به اندازه و آنچه که از توانایی، مهارت‌ها و نوع رفتاری که اعضای گروه با خود می آورند بستگی دارد، که آیا توسعه تیم به موفقییت دست خواهد یافت یا اینکه باعث ناکامی خواهد شد “.
تیمها نیاز به یک جهت یابی برای توسعه دارند. بنابراین، در مرحله دوم، شما باید علایق و اهداف مشخص را در راه رسیدن به اهداف تعیین کنید. در این مرحله جهت یابی، صلاحیت های تیم روشن شده و کار گروهی سازماندهی گردیده.
برای اطمینان از اینکه کار تیمی و توسعه واقعا شروع شود، در مرحله سوم، مرحله فعال سازی انجام می پذیرد و پتانسیل تیم از طریق اقدامات آموزشی فعال می شود.
سطح ” پختگی یا بلوغ” یک تیم و همچنین وضعیت توانایی و کارآیی اجازه می دهند که به وسیله ان بتوان تعیین کرد که درحال حاضریک تیم در چه مرحله توسعه قرار گرفته.
مدل سه مرحله ای به شما کمک می کند که:
• در ابتدای توسعه تیم، “درجه بلوغ” و در نتیجه سطح عملکرد یک گروه را تعیین کنید.
• اقدامات توسعه تیمی را به طور سیستماتیک و با برنامه ریزی در سه حوزه وظایف یعنی: سازمان، صلاحیت و همکاری انجام دهید.
یک رهبر تیم چه وظایفی را باید برآورده کند ؟
اگر می خواهید بررسی کنید که آیا شما یک رهبر تیم یا به دنبال یک سخنگوی تیم هستید، باید وظایفی را که یک رهبر تیم انجام دهد در نظر بگیرید:
- هماهنگی در تیم
مراقب باشد، که کار در تیم و همکاری با افراد دیگر، تیمها و سازمان‌ها تا حد امکان مؤثر و بدون اصطکاک صورت گیرد.
• مجری گری تیم
کار گروهی بر اساس یک مدل رهبری سلسله مراتبی یا حتی الگوی بر اساس فرمان – اطاعت انجام نمی شود. تصمیم گیری‌های تیم باید با هماهنگی انجام شود.
• مشاوره اعضای تیم
رهبر تیم همیشه باید به عنوان یک فرد مخاطب در دسترس باشد!
هنگامی که مسائل مربوط به رابطه در تیم پیش می آید، رهبر تیم باید به ویژه شنونده ای خوب و جویا باشد که بتواند دیدگاه های اعضای تیم را شناسایی کند. او باید به سرعت تشخیص دهد که آیا این مشکل می تواند تحت “چهار چشم” حل شود و یا کل تیم باید درگیر شود. این نکته نیازمند حس لطافت و همدلی ست. از سوی دیگر رهبر یک تیم بایستی از یک نظر به معنای رهبر گفتگوی غیر جهت دهنده گوش دهد و سؤال کند، که موقعیت احساسی فرد مقابل صحبت را بتواند با کمال درایت منعکس کند. در هیچ موردی او نمی تواند اظهار نظرهای شخص مقابل را ارزیابی، تقبیح یا نسبی کند. او همچنین باید از شتاب در ارائه راهکار خودداری کند.
• مدیریت اختلافات و تنش در تیم:
کار تیمی و توسعه تیم هرگز بدون درگیری و خسارات اصطکاکی انجام پذیر نمی باشد. درگیریهای معمول اغلب در سطح واقع بینانه و یا رابطه ای رخ می دهند:
درگیری در سطح واقع بینانه یا واقع گرایانه :
• اهداف مشترک روشن نیستند
• اهدافی که باید دنبال شوند یا در تضاد با یک دیگر هستند یا یک دیگر را نفی می کنند
• توافقی در مورد زمان، روش و روند کاری صورت نگرفته.
درگیری در سطح روابط:
• توزیع نقش بین خود هنوز روشن نیست،
• ارتباط بین رهبر تیم و تیم هنوز اثبات نشده،
• “فرآیندهای شیمیایی“ بین شرکای تیم هنوز به نتیجه نرسیده.
با این حال، در عمل، شما متوجه خواهید شد که فرایندهای پویا در یک تیم معمولا نمی توانند به آسانی به درگیریهای در سطوح واقعیت گرانه یا رابطه تقسیم شوند. پشت درگیریهای ظاهرا واقعی، معمولا تحکیم موقعیت و “جنگ های قلمروی” پنهان شده اند. رقابت به ظاهر واضح از دو عضو تیمی که تخصص بیشتری در مورد یک موضوع دارند، ممکن است در مرکز اختلال روابط قرار گیرد. بنابراین، به پیام های کوچک توجه کنید و سعی کنید عامل اصلی درگیری را حس کنید. اگر بر مناقشات به صورت مولد تسلط پیدا کنید، این گروه یک گام در راه تبدیل شدن به یک تیم موفق بر خواهد داشت.
“مناقشات و شفاف سازی ایشان مانند خمیر مایه برای توسعه یک تیم می باشند. اگر مناقشات نا شناخته بمانند، یا این که بدان توجه نکنیم، نا خود آگاه به تخمیر خود ادامه داده و باعث شکست از پیش برنامه ریزی شده خواهند شد “
چه موقع درگیری های معمول اتفاق می افتد؟
توجه کنید که این بخش یکی از مباحث کتاب هنر مدیریت تنش، بخش فاز ها و مراحل تشدید تنش است.
اگر می خواهید به عنوان یک رهبر تیم موفق شوید، باید بتوانید به طور فعال با درگیریها رفتار کنید (رجوع شود به بخش بهره بری عملی از پتانسیل منازعه). همچنین برای این که شما بدانید که در چه مرحله ای از توسعه تیم چه نوع درگیری‌هایی می توانند رخ دهند و چگونه بایستی با آنها برخورد شود.
در مرحله فرم گیری هنوز همه چیز باز است. در این مرحله اغلب با سلاح های ظریف برای محکم کردن موقعیت خود در تیم و همچنین برای به دست گرفتن قدرت و نفوذ استفاده می شود. یک لمس با احتیاط دو جانبه بین اعضای تیم می تواند باعث به وجود آمدن یک زمان یخی در تیم گردیده و یا این که منجر به ایجاد خصومت گردد اگرکه شما دخالت نکنید.
اگر شما به عنوان رهبر تیم دخالت کرده و با یک حرکت عینی و الزامی ولی به گونه یک نشانه واضح که خروس جنگی‌ها تیم را ترک کنند بدهید، در این صورت یک آرامش کوتاه به وجود خواهد آمد که در نتیجه انها می توانند موقعیت و همچنین رفتار خود را یک بار دیگر باز اندیشی کنند.
در مرحله جهت گیری همیشه، در زمانی وضع بحرانی پیش می آید که برای بعضی از اعضای تیم هدف واضح و خط مشی توافق شده خیلی طولانی به نظر می رسد و آنها فشار می آورند که دست به انجام کار بزنند. حال اگر شما به عنوان رهبر تیم کوتاه آمده و یافت هدف و نقشه روند کار را متوقف کنید، در آینده نتایج تلخی را به بار خواهد آورد. در اینجا شما باید سر سخت و پر انرژی بمانید.
در طول مرحله فعال سازی یک حالت خستگی و اشباع در تیم به علت سرگرم کردن خود با خود و تیم پدیدار می شود. در این حالت انگیزه ها کمتر می شوند. بنا بر این رهبر تیم باید امید داده، ترغیب کرده و دلگرمی بدهد.
ارائه درست نتایج بدست آماده از تیم:
هر چقدرکه کار تیم خوب باشد و نتایج خوبی به دست آورده باشد، اما اگر نتوان آنها را به درستی فروخت، باعث شکست خواهد شد. نتایج تیم به ویژه در کار پروژه‌ای باید چندین بار ارائه شوند، حال در مقابل هیأت مدیره، برای این که بدانند نتایج سرمایه گذاری آنها چه بوده، یا در مقابل تیم های دیگر به منظور بهینه سازی هماهنگی با یک دیگر.
اگر کیفیت کاری حفظ شود، چندین عضو تیم می توانند محصول مشترک خود را ارائه دهند. اما معمولا اگر رهبر تیم بر روی این وظیفه با مدارک لازم تمرکز کند، این کار موثرتر است. این به مهارت‌های زیر بستگی دارد:
• شکل دهی یک سخنرانی متقاعد کننده
• نمایش روابط انتزاعی و پیچیده با ابزار مناسب
• معامله دیپلماتیک، برای اینکه با ارائه نتایج سوالات، مخالفت‌ها و اعتراض‌ها که به آن متصل هستند نادر نمی باشند.
معرفی تیم به خارج:
رهبران تیم نه تنها در داخل بلکه در خارج عمل کرده، به گونه‌ای که تیم و کار تیم را به معرض نمایش قرار می دهند.
ندرتا پیش میاید که تیمها در یک سازمان با یک دیگر رقابت نکنند. در اینجا وظیفه یک رهبر است که بتواند با سماجت علایق و درخواست‌های تیم خود را نمایندگی کند، بدون اینکه تصویر بزرگ را از دست بدهد. به عنوان مثال او باید در موقعیتی باشد که بتواند:
• کار تیمی خود را توضیح دهد و به نمایش بگذارد،
• به لحاظ عینی و با اطمینان به خود علایق تیم را نمایندگی کند،
• کار تیمی روابط با مافوق را بفهمد و بر این اساس رفتار کند.
• مذاکره برای تیم
در نهایت تیم ها همواره در مورد یک قرار داد مذاکره می کنند و نه جدا و در یک خلاء. پس بنا بر این گهگاهی چند بار باید با کارفرما مذاکره شود. نه اینکه منابعی مانند زمان یا امور مالی مناسب تیم مورد بحث قرار گیرد، بلکه غالبا در خصوص با هدف‌ها و وظایف مذاکره انجام می‌گیرد.
در پروژه ها گاهی نیاز به شخص ثالث می باشد، که از نیاز به پشتیبانی فناوری اطلاعات تا مشاوره حقوقی را می تواند در بر گیرد.
به آن چه همچنین نیاز است، افرادی که به تکنیک های مذاکره مسلط باشند و سخت کوش، که:
- با اعتماد به نفس در مقابل انتقادات و آعتراضات پایدار بمانند و نتیجه گرا مذاکره کنند.
- دارای مهارت‌های دیپلماتیک باشند، دوستانه در مذاکرات ولی سخت در موارد عینی بمانند.
- توانایی سازش داشته، بدون اینکه از مواضع خود بگذرند.
- در خصوص درگیری با مشتری و حوزه‌های دیگر به گونه مولد سیطره یابند.
یک رهبر تیم به چه پروفیلی احتیاج دارد؟
هیچ کس استاد یا رهبر تیم، زاده نشده است. مدیران تیم هم بایستی در وظیفه‌ای که به عهده آنها محول می شود رشد کنند. خیلی از مهارت‌ها را می توان آموخت – البته هر کسی که مهارت‌های مشخص را با خود بیاورد، کارش آسان تر خواهد شد. هر چه بیشتر شایستگی‌های زیر را داشته باشید، بهتر می توانید این مهارت ها را کسب نمایید:
• مهارت‌های اجتماعی برای شناسایی نیازها، منافع و تنش‌های تیم.
• توانایی برخورد برای دسترسی یافتن به تمام اعضای تیم و نمایندگی نمای خارجی تیم.
• مهارت در همکاری که بتواند در داخل و خارج یک همکاری کارامد را تضمین کند.
• قابلیت ادغام، برای اینکه بتواند اطلاعات را درست پذیرفته و آنها را با دقت انتقال دهد.
• کنترل خود و ایجاد شرایط آب و هوای مثبت.
• تسلط بر تکنیک‌های ارتباطی برای اینکه بتواند مجری متقاعد کننده‌ای و همچنین نماینده کار آمد و مذاکره کننده ماهری باشد.
نیاز به ترکیب مناسب تیم:
مهمترین پیش نیاز توسعه یک تیم برای عملکرد بالا ترکیب مناسب آن است. در هنگام انتخاب اعضای تیم سه عامل وجود دارند که بایستی بدان توجه کرد:
- صلاحیت حرفه ای
- پروفیل شخصیت و
- توانایی تیم
همه این عوامل برای یک تیم موفق مهم هستند. پس بدان توجه کنید که در هیچ حوزه ای تفاوتی وجود نداشته باشد.
بررسی پروفیل شخصیتی و رفتاری:
غالبآ در به کار بردن کلمه”الگو ها _ کلیشه” و “کشو ها” هشدار داده می شود. با این وجود برای اینکه راه خود را در کار های روزانه پیدا کنیم به این گونه الگو ها نیاز داریم.
برای ساخت یک تیم مهم این است که درک و تفسیر خود را تا یک درجه مشخص با یک دیگر میزان کنیم و سعی در یک فهم مشترک از انسان ها و طرز رفتارشان داشته باشیم.
نوع شناسی ویژگی های شخصیتی و الگو های رفتاری زیر در این راه به ما کمک می کند . تمایز میان ویژگی های زیر را در این رفتار ها می توان تشخیص داد:
- قویآ جهتدار در خارج و دارای گرایش در به وجود آوردن روابط شخصی، معروف به “سُفرا”. این افراد می دانند چگونه به سرعت رابطه برقرار کنند و محصول را به فروش برسانند ؛
- قویآ جهتدار در خارج و موضوع گرا ، معروف به “انجام دهندگان”. این افراد آینده نگر هستند، برنامه ریزی کرده و ابایی از ریسک و رقابت ندارند؛
- ترجیحآ جهتدار در داخل و دارای گرایش در به وجود آوردن روابط شخصی، معروف به “مجریان”. این افراد تحولات را با احساس و انعکاس به جلو می رانند؛
- ترجیحآ جهتدار در داخل و موضوع گرا , معروف به “کارشناس”. این افراد همچنین در مورد پروژه آگاهی زیاد در جزییات به گونه نو آورانه به دنبال حل مسایل و نتایج می باشند.
هر نوع از ویژگی‌ها می تواند ویژگی‌های نوع دیگر را دارا باشد: بسته به وضعیت، نقش‌ها نیز می توانند مبادله شوند: “کارفرما یا همان انجام دهنده” یک گروه را تعدیل می کند، “متخصص” یک تیم را نمایندگی می کند، “سفیر” در حل مسئله مشغول است و به همین ترتیب.
به عنوان یک مربی تیم یا سرپرست تیم، شما می توانید بر اساس این نوع شناخت اعضای تیم را هدفمند انتخاب کنید. از سوی دیگر، شما امکان خواهید داشت که گروه های موجود را تحت جنبه مشخصات شخصیتی، تحلیل کنید.
مراقب بی‌عقیده ها و تیر اندازان در خفا یا تک تیراندازان باشید!
کار گروهی همیشه دارای حد و مرزی هست، آن جایی که با همه ی خواسته‌های خوب، کمبود کار گروهی در میان اعضای فرد وجود دارد. ایجاد تیم و توسعه تیم زمانی خطرناک می شود که از وابستگی به گروه خود به منظور عیب پوشی از نقاط ضعف کارآیی خودسو استفاده کنند یا اینکه به دنبال به دست گرفتن قدرت و اهداف شخصی خود باشند.
رانندگان تخته رکاب اتومبیل:
“خوب”، من کار گروهی دارم، دیگران می توانند این کار را انجام دهند !”
چنین نگرشی می تواند پایان یک تیم باشد. پس مراقب باشید: تیم ها نباید تبدیل به دژ گریز شوند، زیرا کارکنان می خواهند؛
• ناکار آمدی خود را با هزینه دیگران در گروه پنهان کنند
• از بازدهی شخصی که قابل اندازه گیری میباشد فرار کنند
• از طریق ظهور زیرکانه در گروه، به دنبال به رسمیت شناختن کار خود باشند
• از گروه به عنوان یک ننوی عاطفی استفاده کنند.
برچسب مد روز “تیم” از آن جلوگیری نمی کند، که افراد تنبل و ناکار آمد، یا به دنبال نوازش، سطح یک گروه را به درجه پایین نزول داده و در نتیجه گروه به یک گروه مجتمع “کم بازده” تبدیل شود.
حد اکثر در مرحله دوم توسعه تیم، مرحله اوج گیری، کار برای بی‌عقاید ها جدی می شود. توافق نامه‌های هدف و مسئولیت های شخصی یک سیستم هماهنگی ایجاد می کند که در آن عملکرد فردی قابل سنجش است.
بنابراین، اگر تیم خود را با هم ترکیب کنید، مطمئن شوید که در مرحله تشکیل یا فرم گیری هیچ فردی کنار رکاب ماشین نباشد ،که در نتیجه کل تیم برای این عمل از شما تشکر خواهد کرد .
آیا فقط تکرو ها برنده هستند؟
مراقب کاندیدها که بعدها به عنوان گرگ‌ها و تیراندازن در خفا خود را نشان خواهند داد باشید! . با این چنین الگو های رفتاری بدین گونه مواجه میشویم، که هر چه قوی تر سازمان‌های مربوط برای مبارزات بر سر قدرت، فتنه گری و از خود راضی بودن تعیین شوند، با این که در اظهارات رسمی خود قسم به روحیه تیمی خورده و در اصول، قوانین و مدل‌های رهبری بر روی آن تحکیم دارند: واقعیت در نهایت این است که بازی‌ها و مخفی گری که در سازمان شکل می‌گیرد بر روند توسعه تیمی تاثیر گذار بوده و عواقبی نا گواری را در بر خواهد داشت.
- مدیریت سطح بالا در میان خود یک “جنگ تن به تن” را انجام می دهد. و این مثال نمونه هم توسط کارکنان مربوط به سطح پایین انتقال می یابد.
- اصل “هر کس علیه هر کس” رسما یا غیر رسمی به بیانیه ماموریت ارتقاء یافته است و حرفه‌های مربوط به عنوان یک اسطوره زنده نگه داشته می شوند.
- کارمندان به عنوان کلاهک و جاسوس به تیم اعزام می شوند.
- اعضای تیم “بازی تیمی” را انجام می دهند ، اما از آن فقط برای بهبود پروفایل خود بوده و از آن برای منافع شخصی خود استفاده می کنند.
با این حال، به سختی مانعی در مقابل چنین فرهنگ مبارزه فردی مشخص در سازمان‌ها وجود دارد. در اینجا شما همیشه تکرو ها و آنهایی که روی رکاب ماشین ایستاده اند که از تیم برای اهداف خود استفاده می کنند خواهید دید.
جلوگیری از سوء تفاهم، تعهد به توسعه تیم و کار گروهی به این معنی نیست که هر گونه رقابت باید حذف شود. رقابت فردی برای عملکرد بهتر و برای شهرت و نفوذ نیز یک انگیزه اصلی و مهم برای عملکرد و موفقیت کل سازمان است.
هنگام ساخت یک تیم، اطمینان حاصل کنید که کارکنان از محیطی باشند که در آن به اعتماد و عملکرد فردی ارزش داده شده.
تیم چگونه سازماندهی می شود؟
کار تیمی، ساخت تیم و توسعه آن نیازمند یک سازمان دهی بسیار خوب می باشد. به همین دلیل کافی نیست که به سادگی مفهوم مد روز یک تیم را از طریق واحدهای سازمانی موجود تحمیل کنید. برای توسعه تیم کارآمد و یک تیم کاری موفق، چهار سؤال سازمانی باید روشن شود:
۱. چه کسی مسئولیت تیم را به عهده می گیرد؟
۲. تیم چگونه به سازمان معرفی می شود؟
۳. تیم نیاز به چه دامنه رفتاری و عملی احتیاج دارد ؟
۴. کار روزمره چگونه سازماندهی می شود؟
چه کسی مسئولیت تیم را بر عهده می گیرد؟
با توافق روشن در مورد اینکه چه کسی مسئولیت توسعه یک تیم و ورود و خروجی آن را به عهده خواهد گرفت، توسعه تیم از تبدیل شدن به یک داستان “بدون انتها” و یا حتی یک داستان با نتیجه یک شکست کامل جلوگیری می کند. نقش‌ها و مسئولیت‌های زیر باید توزیع شوند:
• کل مدیریت
• مربیگری ( (Coaching
•مدیریت تیم
• کارکنان تیم
تیم چگونه به سازمان وارد می شود؟
تدوین تیم و توسعه تیم در یک فضای خالی انجام نمی شود. گروه پرستاری بخش بیمارستان، گروه مونتاژ کارخانه ابزار و یا بخش تحقیق و توسعه یک شرکت با تکنولوژی بالا، معمولا”، آنها یک ساختار و گذر سازمان را تعریف می کنند. سازماندهی بر اساس نمودار سازمانی، تشریح شغل و وظایف ، سلسله مراتب، توافقنامه هدف، بودجه و برنامه.
اساسا دو نقطه آغاز برای ساخت سازمانی تیم وجود دارد:
• سازماندهی به گونه بخش یا گروه ،
• رابط کاربری و سازمان پروژه
سازماندهی به صورت بخش یا گروه؟
یک روش این است که یک واحد سازمانی موجود را با کارکنان موجود طراحی کنید، مثلا یک قسمت یا یک گروه را به یک تیم تغییر شکل دهیم. البته این کار آسانی نیست برای این منظور احتیاط لازم است. برای اینکه به خاطر سالها همکاری، الگوهای رفتاری و اشکال ارتباطات معمولا چنان صیقل یافته اند که می تواند مانعی برای توسعه تیم باشد.
چگونه نتایج را به عمل رسانیم ؟
هر عضو تیم، خود ارزیابی را به تنهایی انجام می دهد و این خود ارزیابی را به دیگر اعضای تیم معرفی می کند. در نتیجه تیم می تواند به طور مستقیم از این نتایج بهره ببرد:
• تقسیم سبک را در تیم مصور سازی کنید. از این طریق می توانید ببینید که آیا تیم نسبتا” ناهمگن یا همگن است. تیم‌های همگن فوری راه مشترک خود را برای پردازش اطلاعات و جذب دانش جدید به کار می گیرند. در تیمی که بیشتر به نظریات توجه دارد، برای مثال اعضای تیم که از ادبیات علمی استفاده می کنند، کار علمی را به تیم تقسیم می کنند. در مقابل تیمی که جهت گیری آن بر روی تجربیات می باشد اکتشافات عملی را ترجیح می دهد.
• برنامه آموزش آماده شده را به بحث بگذارید، که چگونه به بهترین وجه با متد افراد تیم کار کرده، تا از طریق آن بتوانیم همخوانی سبک یاد گیری به تصویر کشانده شده را تا حد امکان در مورد اعضای تیم پیدا کنیم.
گورستان یا کشتارگاه؟ – روشهای رفتاری را مشخص کنید
حتما به یاد می آورید، که حرفی که نباید زده شود زده شده است و منجر به وضعیتی بحرانی گردیده. فرم‌های رفتاری بی‌ادبانه تر شده، انسانها کمتر مراعات دیگران را کرده و گذشتی از خود نشان نمی دهند. پس قوانین بازی رفتاری را با افراد تیم مشخص کنید. به هر حال فرم‌های رفتاری کنونی و آتی، که برای فرم رفتاری آینده مورد نظر هستند بایستی شفاف سازی شوند.
هر تیم نیاز به قوانین مختص به خود دارد. با این حال، در اینجا چند مثال از قوانین بازی ذکر می شود که می توانند برای اکثر تیمها اعمال شوند:
• هر کس مسئول محتوا و گذر کار گروهی است.
• شناسایی مشکلات در سطح رابطه بر سطح محتوا اولویت دارد.
• پس از هر جلسه تیم، یک سخنگوی تیم برای سوالات بی‌جواب انتخاب خواهد شد.
• مسؤل تیم حق دارد که «کارت زرد» را در صورت لزوم به یک عضو تیم نشان دهد.
• یک عضو تیم را می توان از طریق اکثریت از تیم خارج کرد.
نکات مثبت و منفی؟ – بررسی رفتار خود:
چه قدر رفتار شما در تیم سازگار می باشد؟ برخی عادت‌های رفتاری می توانند پتانسیل عملکرد تیم شما را محدود کند، بدون اینکه شما و دیگران از آن آگاه باشید. مشخصات رفتاری در بخشهای بعدی را هر عضو تیم می تواند برای خود مورد استفاده قرار دهد. مشخصات شخصی یا پروفایل خود را که می توانید به عنوان جهت گیری با منحنی جدول زیر مقایسه کنید که به بهبود همکاری و جهت گیری عملکرد کمک خواهد کرد .
کدام رفتار تاثیر مثبت یا منفی بر کار در تیم خواهد داشت، این موضوع به وسیله منحنی تثبیت شده نشان خواهد شد. بنابراین “کلا” خارج” رفتار تهاجمی و یکدندگی را نشان می دهد. از سوی دیگر، “کلا” داخل” ترکیبی از رفتار ملاحظه گرانه، میانجی گری و در عین حال در مسله کله شقی را نشان می دهد .
با این حال، این تمرین در مورد بیان یک برچسب پایدار به اعضای تیم نیست. در عوض، خود ارزیابی و ارزیابی خارجی باید مردم را تشویق کند تا روند فرایند گروه را دوباره درک کنند. چه زمانی و کجا گسل اختلال رخ می دهد؟ ارتباطی بین این اختلالات و رفتارها وجود دارد؟ تنها در تعامل با دیگر اعضای تیم؟ اما نگذارید که گول این ایده را خورد که باید مانند “مهدی پ” یا “سارا خ” باشید. با این حال، با انتقاد از خود ، بررسی رفتار تیم و یا تغییر رفتار خود را بررسی کنید. با این حال، با انتقاد از خود، که چگونه رفتار خود را، یا اینکه یک تغییر در رفتار خود بتوانید برای تیم سازنده باشید، این امر مهمی خواهد بود.
تجزیه و تحلیل یا خیال؟ – مکمل یکدیگر
کار تیمی از یک قسمت خوب تشکیل شده، برای اینکه مسائل را حل کند. اما اگر در یک تیم هشت نفره چهار دیدگاه مختلف وجود داشته باشند، که بخواهند به حل مسئله بپردازند چه اتفاقی در انتظار خواهیم داشت؟ نتیجه آن یک درگیری بی‌انصافانه خواهد بود. دلیل آن چیست، که انسانها با یک دیگر اختلاف فکری و رفتاری دارند؟
انسانها به انواع گوناگون به مسائل و نحوه حل آنها برخورد می کنند، که این بستگی به اولویت سبک فکری آنها دارد. شیوه و نحوه، آن گونه که اعضای تیم فکر می کنند، و بر روی مسائل کار می کنند ارتباط و همکاری را در میان یکدیگر را تحت تاثیر قرار می دهد. حال کدام سبک فکری و سبک حل مساله را ترجیح بدهیم، این بستگی به این دارد، که ما بیشتر قسمت چپ یا راست مغز را فعال کنیم. نیمه چپ زمانی فعال می شود که ما خیلی تحلیلی و تاکتیکی به یک مساله بپردازیم. از نیمه راست هم برای سبک خلاقانه و سازنده استفاده می‌کنیم.
همین کافیست که در مورد سبک فکری گوناگون سخن به میان آوریم، که بحث و گفتگو در تیم بر یک مبنای عینی شروع خواهد شد. اعضای تیم می دانند که سرچشمه راه حل ها کجا هستند، که نتیجه آن توسعه درک یک دیگر خواهد شد.
قطعا در توسعه تیم امری منطقی است، بدین نکته توجه داشته باشیم که تمامی سبک‌های تفکر دربر گرفته شوند. بدین گونه در حقیقت درگیریها اجتناب ناپذیر هستند، ولی این گونه مناقشات مانند نمک در سوپ توسعه تیم می باشد: مسیر از مناظره شروع شده و به پذیرش متقابل و تکامل یکدیگر و هم افزایی منجر می شود.
مثلث درام یا شبکه نیرو؟ – به طور فعال از بازی‌های روانی جلوگیری کنید
مراحل ایده آل توسعه تیم ها باعث برتری دادن به ظهور غیر فعال “جعبه‌های روان شناختی” می شوند. این مکانیسم‌های ناخودآگاه هنگامی مخرب خواهند شد که انرژی بیشتری صرف صحنه آرایی هیجان انگیز رابطه‌ها شوند، که می توانست برای خروجی حقیقی از آن استفاده شود. تیمها به ویژه برای این نوع بازی به اصطلاح “مثلث‌های دراما” آسیب پذیر هستند .
مثلث دراما:
اعضای تیم اغلب نقش روانی خاصی را بازی می کنند و یا نقش خاصی به آنها تحمیل می شود:
تعقیب کننده: “تعقیب یا پیگیری کنندگان” دائما” در حال مشاهده اشتباهات، ناکافی بودن و نادیده گرفتن دیگران و همچنین به دنبال یافتن سپر بلا‌ها یا قربانیان هستند.
قربانیان: هنگامی که با سوالات انتقادی، نارضایتی یا انتقاد مستقیم مواجه می شوند، آنها “مسؤلیت را می پذیرند” و نقش قربانی را ایفا می کنند، و فکر می کنند که به آنها توضیحات و تشخیص‌ها تحمیل شده.
نجات دهنده: اکنون زمان “ناجی” رسیده. آنها سعی می کنند که از قربانی حمایت کنند و توضیح می دهند که باید به قضیه کاملا” متفاوت نگاه کرد، زیرا “تعقیب کننده” در واقع این مشکل تعقیب کننده یا پیگیر میباشد که قضیه را اشتباه می بیند.
نجات دهنده ناگهان نقش تعقیب کننده را ایفا کرده، و تعقیب کننده یک باره قربانی می شود. قربانی قبلی حال باید انتخاب کند، که آیا نقش ناظر را به عهده بگیرد، و راه پیگیر کننده را ادامه دهد، یا اینکه جوانمردانه به عنوان نجات دهنده که قبلا تعقیب کننده بوده “حافظ”. بنا بر این “تا حال ناجی، از این به بعد تعقیب کننده” در مقابل “تحت الحمایه” دیروزی خود. شما به سادگی می‌بینید، که این بازی این مثلث درامای متنوع، با نقش‌های نامحدود می تواند باشد، که به هیچ نتیجه‌ای نخواهد رسید.
بازی‌ها در مثلث دراما، علاوه بر جنبه ارتباطی غیرمولد، همچنین یک سمت عملی را به طور جدی مورد توجه قرار می دهند. این در مورد چگونگی برخورد با اشکالات، اشتباهات و غفلت افراد در تیم می باشد. به همین دلیل تیمها باید روابط داخلی خود را نقد کنند، مثلث درامای در حال اجرا را بشکنند و یک شبکه قدرت تولیدی ایجاد کنند. شبکه نیرو به معنای:
- عملکرد و خروجی رفتار را مشخص می کنند،
- کیفیت و سرعت اهداف کلیدی می باشند
- مشکلات بلافاصله با کمک یکدیگر حل می شوند
قوانین بازی “شبکه نیرو”:
- در جلسات تیم، همیشه نقاط مورد نظر روزانه در مورد وضعیت حال مورد بحث قرار می گیرند
- هر کس گزارش وضعیت کار خود و نظرات در مورد وضعیت کار در تیم ارائه می دهد
- ما دنبال سپر بلا نیستیم، بلکه موارد مشکلات و علل و روابط آنها را دنبال می کنیم
- در مورد خطا ها، هیچ کس به میز محاکمه کشیده نمی شود، اما اشتباهات نیز زیر فرش قرار نمی گیرند.
پاچه گیران یا رقبا؟ – میدان تیم را واقعی ارزیابی کنید!
برای مثال، تیمها نه تنها نیاز به یک آب و هوای مولد درون گروه دارند، بلکه ارتباط آنها با موقعیت‌های کلیدی، واحدهای سازمانی و دیگر تیمها باید به گونه موثر شکل گیری شده باشد. هگامی که یک تیم از لحاظ سازمانی، حرفه‌ای و شخصی تغییر کرد، روابط در خارج هم تغییر می کنند. رقابت داخلی کم شده و در مقابل رقابت تیم با تیم‌های دیگر بیشتر می شود
برای یک تیم ورزشی، بلند پروازی، بهتر از تیم‌های دیگر بودن، صعود به مرحله بالا تر، یا حد اقل نگهداری جایگاه خود مهم است. یک تیم فروش در میدان رقابت می‌خواهد فروش را در مقابل رقبا بالا برده، سود بیشتری نصیب شرکت کند، و در نتیجه درامد بیشتری کسب کند. تیمها در شرکت‌های تولیدی با یک دیگر رقابت می کنند، تا محصول را به موقع تحویل داده و نرخ خطا را پایین آورده، کیفیت را بالا ببرند. بنا بر این افراد بنا بر کیفیت و کمیت کاری که انجام می دهند اندازه گیری می شوند.
رقابت فردی رقابت تیمی است – این نکته برای توسعه تیم و روحیه تیم مهم است. از آنجا که فشاری معین از خارج ایجاد انسجام به داخل می کند. یک تصویر روشن از رقیب می تواند به تعیین اهداف بلند پروازانه، ترکیب نیروها و رقابت با رقبای همکار کمک کند. شعار عدالت: “شما خوب هستید، ما هم خوب هستیم” را همیشه در مد نظر داشته باشید.
روابط در جهت خارج بسیار مهم می باشند، چرا؟، برای اینکه این روابط به تیم انگیزه می دهند. بنابرین اگاهانه با تحرکات نامطلوب مقابله کنید. اطمینان حاصل کنید که توازن میان ارزشیابی خود و اشتباهات برقرار باشد. چنانچه خود یا تیم در حال مقابله زیاده روی کنند، عملی ست که باید خنثی شود. گرایش‌های خطرناک در این زمینه می تواند به آسانی قابل تشخیص باشد: اگر اظهارات زیر در تیم پخش شوند ، باید مداخله کنید؛
- بزرگ بینی تیم خود
- بقیه حرف بی‌ربط می زنند
- دیگر تیمها کار نکرده، و منتظر تقلید از کار ما هستند
- بزرگ بینی تیم‌های دیگر
- این گونه که تیم ما عمل می‌کند، هر روز از تیم دیگر بدتر می شویم
- زحمات ما بی‌هدف از دست می رود، چرا که تیم‌های دیگر بهتر از تیم ما هستند.
- تنزل دادن ارزش تیم خود و دیگر تیم ها
- در این فروشگاه هیچ چیزی درست کار نمی کند. تلاش ما هم معنایی ندارد
- اگر مدیر ما خود را با پروژه‌ها مشغول کند، پس روی او دیگر نمی شود حساب کرد.
پشت چنین اظهارات، نگرش‌های اساسی وجود دارد که خیلی سریع به توقف توسعه تیم انجامیده و کارایی را فلج می کند:
توده یا کلاس؟ – تعیین هویت تیم
ما مردم را با توجه به ظاهر و آنچه را که انجام می دهند و می گویند، از یک دیگر تمایز می دهیم. هر چه ویژگی‌ها و رفتار‌های یک شخص چشمگیرتر باشد، پس او برای ما تغییر ناپذیرتر خواهد بود. هر چه این تمایز، ظهور و رفتار یک شخص کمتر چشمگیر باشد، پس او به سادگی در توده گم خواهد شد.
اگر بخواهید که یک پروفایل تیمی که در خارج قابل شناخت باشد درست کنید، بایستی در تیم روی آن کار کنید. در آموزش تیم هم می توان از مدل هرم هویت تیم استفاده کرد، که شامل پنج مرحله میباشد.
۱- در مرحله نخست محیط اطراف تیم و همچنین چهار چوب شرایط دقیقا تعریف می شود. چه کسی تیم را تحت تاثیر قرار می دهد چه کسی کار را ترویج می دهد یا مانع آن می شود؟، تعاملات با دیگر افراد و گروه‌ها چیست؟
۲ – در این مرحله اعضائ تیم با هم نشستی در مورد اثرات شروط چار چوب بر رفتار مشخص تیم و همچنین، چگونگی رفتار تیم با یک دیگر، و اینکه چه الگوهای رفتاری ظاهر شده، برگزار خواهند کرد. در مقابل وضعیت موجود، وضیعتی که باید حاکم باشد قرار می‌گیرد. تا حد امکان قوانین رفتاری برای آینده تعریف خواهد شد.
۳ – گام بعدی این است که نقاط قوت تیم را از لحاظ دانش و توانایی مستند کرده و آن ها را از دیگران جدا سازیم. در اینجا هم وضعیت موجود با وضیعتی که باید باشد در مقابل هم قرار می گیرند. به گونه واقعی این اقدامات تعریف شده، که چگونه در تیم دانش و توانایی هایی که هنوز به دست نیامده را به دست آورد.
۴ – نگرش‌ها و ارزش ها، پیوندهای مهم در توسعه تیم هستند. هر چه ذخیره مشترک بیشتر باشد، بنا بر این هویت تیم هم قوی تر خواهد بود. این فقط مختص به ارزش‌های اخلاقی نیست، بلکه علت آن نگرش‌ها و معیار اندازه گیری است که معنای بالایی در حوزه فعالیت یک تیم دارند. برای نمونه: بلند پروازی و عدالت در ورزش، تلاش برای بهترین بازدهی، تعهد به انجام کسب و کاری عادلانه.
۵ – هویت قابل شناسایی یا مورد نظر نتیجه توالی مراحل ۱ تا ۴. سعی کنید هویت خود را به عنوان یک علامت تجاری یا شعار روشن کنید، مثلا”:
- ما یک تیم کاشف هستیم!
- ما در کیفیت مقام بالایی داریم!
- ما به هر کسی در ناحیه خود بدون در نظر گرفتن موقعیت شخص کمک می کنیم!
- تنها دستاوردهای ورزشی بالا برای ما حساب می شود!
- ما می توانیم با این واقعیت که هر درخواست مشتری را در ۲۴ ساعت انجام می دهیم اندازه گیری شویم!
- بدون بوروکراسی ، ما مشتری گرا و در عین حال کارآمد هستیم!
چگونه می توانند تیم هایی را که به آن سطح توجه نگرفته اند موفق به سازماندهی روند بازخورد مهم می شوند؟
بازخورد در درون تیم:
تمام مراحل توسعه تیم و کار گروهی بدون درجه بالایی از صاف و ساده بودن و بازخورد متقابل غیر قابل تصور است. اگر اختلالات در تیم رخ دهد، اقدام فوری باید انجام شود.
موقعیت هایی وجود دارد که در آن یک تیم باید درون خود توضیح دهد که چگونه سهم عملکرد فردی ارزش یابی میشود ، مانند: با رسیدن به هدف تیم جایزه هم همرا است، حال تیم وظیفه تقسیم جایزه به عهده می‌گیرد. شما رهبر تیم هستید، این کار شماست که این را کنترل کنید. شما و تیم سه گزینه دارید:
جایزه تیم در بخشهای مساوی پرداخت می شود, به دلیل اینکه تمامی اعضائ تیم به بهترین وجه وظایف خود را انجام داده اند.
حال یک حساب رسی انجام خواهد شد، که به کدام فرد چه مقدار از این کیک برسد. این گونه تقسیم بندی موقعی مورد استفاده قرار می‌گیرد، که قبلا در مورد بازدهی به وسیله اهداف قابل سنجش توافق حاصل شده باشد. اما مراقب باشید! مدل‌های ریاضی که در آن درجه اهداف در مقابل با مطالبه جایزه مقایسه می شود, این خطر وجود دارد، که به خاطر اختلاف جزئی در مقدار تقسیم جایزه، تیم از هم پاشیده شود.
قهرمان تیم امسال، که سزاوار پاداش اضافی است، انتخاب خواهد شد. هدف این رویکرد بدین گونه است که تمام اعضائ تیم تقریبا ۹۰% از پاداشت را دریاف کرده و ۱۰% مابقی در یک قلک نگهداری می شود. با رأی باز و یا مخفی، “قهرمان تیم فصل” که به تیم کمک زیادی کرده است انتخاب می شود
به هدفی که دنبال می کردیم رسیدیم؟
اهداف معیار و میله اندازه گیری موفقیت تیم می باشند. این امر هم در مورد گفتگوهای درونی و بازخورد متقابل در تیم و همچنین ارزیابی عملکرد از خارج هم صدق می کند. وظیفه رهبر گروه هدایت روند دستیابی به نقاط عطف و هدف‌ها می باشد. وظیفه مدیران و مشتریانی که به گونه‌ای در تیم دارای مسؤلیت می باشند در این روند این هست، که به نوعی مناسب از نتایج بدست آمده قدردانی کنند:
- تقدیر و تشکر برای عملکرد عالی؛
- تشجیع کنید، اگر که تیم با وجود تلاش‌های مستمر به نتیجه مطلوب نرسیده باشد ؛
- اگر تیم اشتباهاتی کرده باشد، که در نتیجه آن به هدف نرسیده باشد، به گونه واقع بینانه تصویر حال را تجزیه و تحلیل کنید.
مربی گری تیم:
پس از ساخت تیم و توسعه توانفرسای آن ، تیم به مرحله اوج توانایی رسیده. رهبر تیم با کمال خوشوقتی فعالیت می‌کند، اهداف روشن هستند و ساختار گروه ایده آل است. ، اما یکباره ، رهبری تیم ناگهان اشتیاقش فروکش می‌کند . چه اتفاقی افتاده؟ تیم های با عملکرد بالا مانند ورزشکاران برتر هستند. با موفقیت مورد ناز و نوازش قرار گرفته، لاکن آگاه هستند، که می شود در دور بعدی بازنده باشند، پشتکار و انگیزه، حال در مرحله ازمون سختی قرار گرفته. در این تنگنای میان پیروزی و شکست، خطری در کمین تیم هست که میان غرور و سقوط رفتار نامعقول انجام دهد.
اهداف بیش از اندازه بزرگ:
متوقع شدن به دلیل موفقیت، و برآورد بالا از امکانات خود، همیشه اهداف جدید و بسیار مد نظر قرار دادن، زمانی قوس کمان زیاد خواهد شد که نتوان آن را کنترل کرد. نرسیدن به هدفی که تیم دنبال می‌کند، با توجه به محدودیت‌های خود، اغلب منجر به نا امیدی شدید در تیم می شود. به زودی به دنبال مقصر برای توجیه ناکامی تیم می گردیم. تیمی که به دنبال سپر بلا بگردد، همخوانیِ گروهی را از دست داده منجر به سقوط تیم خواهد شد.
آغاز راحت طلبی:
تیم هایی که به موفقیت عادت کرده اند، به کارهای روزمره اعتماد می کنند، که تا اندازه‌ای هم به حق میباشد. تجربه‌هایی که به دست آمده هم نتیجه خواهند داد، که برای هر وظیفه‌ای از ابتدا شروع نکنند. یک مقدار کار روز مره که عادتا انجام میشود اجازه میدهد که ما روی کارهای اصلی تمرکز کنیم. ولی همین جا هم خطرات در کمین هستند: تک تک اعضای تیم خود را بر حسب موفقیت‌های که به دست آورده اند به راحت طلبی کشانده شده و دیگر وظایف خود را یه گونه توافقی که صورت گرفته داده و همچنین تعهد زمانی جدی نمیگیرند. به اصطلاح عمومی: یک جوری آنگونه که تا کنون انجام شده انجام می‌پذیرد. به این بسنده و اعتماد میکنند، که دیگران هم هستند که میتوانند از عهده کار برایند، چرا که دیگران هم در تیم بهترین‌ها را عرضه کرده اند. و فکر میکنند بطور موقت از فعالیت خود کمی بکاهد. اگر همه این گونه فکر کنند، پس هیچ چیزی دیگر به حرکت نخواهد افتاد.
اثر چرخش به دور خود مانند چرخش موش خانگی در یک گردونه:
چه کسی به این اثر آگاه نیست: پس از سپری شدن یک تعطیلات طولانی، کارمند به سر کار خود برمیگردد – برایش سخت هست که دوباره با تحرک و شادی کاری به روال قبل برگردد. برایش تردید پیش میاید، که آیا آنچه که روزانه انجام میداده درست بوده؟. پس از مدت زمانی دوباره به روال کاری قبل برمیگردد و دیگر تردیدی در کاری که انجام میدهد وجود ندارد.
به خصوص در تیم‌های با سطح بازدهی بالا و وظایف جدید، میتواند این حس بوجود آید. اگر این احساس در تیم به یک شک ثابت در مورد مفهوم وجود تبدیل شود، دیگر نمیتوان انتظار عملکرد واقعی از این گروه را داشت.
مانند این یا مشابه ان، تیم‌های با عملکرد بالا ممکن است در معرض خطر توازن احساسی خود باشند. در اینجا معمولا رهبر تیم به عنوان بخشی از تیم بار سنگینی بر روی دوشش خواهد بود. آنچه که مورد نیاز است، مربی خارجی است که به مسائل تیم آگاهی دارد و می تواند تعادل در نوسانات انگیزه ایجاد کرده و به تثبیت تیم کمک می‌کند .
چه موقع میتوان یک مربی را به کار گرفت؟
“مربیگری یک نوع مشاوره و حمایت از افراد و گروه ها در مقابل مشکلات فنی و عاطفی است”
مربی گری یک روند است، وضع مطلوب موقعی وجود دارد که یک مربی به طور دائم با یک تیم همراه باشد. حال اجباری نیست، که هزینه زمانی بالایی بدان اختصاص دهیم. همین کافیست که هر چند وقتی مربی و تیم در کنار یک دیگر نشسته و تجربیات بدست آمده را مبادله کنند. سپس یک مربی با تجربه فورا میداند، که آیا وضعیت موجود سبز، آیا چراغ‌های هشدار دهند روشن هستند، یا اینکه خطر جدی در راه است. البته، اعضای تیم ، رهبر تیم یا مدیرانی که مسئولیت کلی تیم را دارند نیز می توانند یک مربی درخواست کنند.
مربی برای مشاوره فردی یا گروهی زمانی معنی دارد ، اگر که به مثال های زیر توجه شود :
- تغییر الزامات و وظایف در تیم؛
- در محیط تیم، تغییرات عمده سازمانی در انتظار است؛
- سوالات مربوط به توسعه شخصی و مسائل حرفه‌ای وجود دارد؛
- اعضای تیم درگیریهای طولانی با یکدیگر دارند؛
- اشباع و خستگی ظاهر می شود؛
- حس بزرگ و کم بینی وجود دارد ؛
- تیم دارد به سمت خود بزرگ بینی میرود؛
- بحران معنایی در تیم گسترش میابد.
از لحاظ روش شناختی، این فرم مربی گری ترکیبی از - مصاحبه بدون دستورالعمل
- و مشاوره شخصی یا حرفه‌ای میباشد
مصاحبه بدون دستورالعمل برای یک مربی دارای معانی زیر میباشد:
- تشویق تیمها و یا اعضای تیم‌های مختلف به ارائه مشکل از دیدگاه خود به همان اندازه که ممکن است و در تمام جنبه‌های آن و دقیق
- شنیدن و پرسیدن
- برای انعکاس وضعیت عاطفی درک مخاطب.
- نگرش‌های مخاطب نمی تواند مورد ارزیابی، بی‌ارزش بودن یا نسبی قرار گیرد
- در اختیار نگذاشتن راه حل‌های شتابزده
یک مشاور شخصی از ابتدا می‌خواهد که کل تیم یا اینکه تک تک افراد تیم روی مساله با در نظر گرفتن سه مرحله زیر کار کنند:
- روشنگری احساسی: چه چیزی ما/من را به حرکت می اندازد؟
- روشنگری عقلانی: وضعیت ما/من در یک تامل بیطرفانه چگونه خواهد بود ؟
- برنامه ذهنی: برای غلبه بر مسائل و مشکلات، ما/من چه ایده و اصول هدایت کننده‌ای داریم ؟
چنین فرآیند مربی گری می تواند بیش از یک دوره طولانی مدت ادامه یابد. در نهایت، این مربوط به فعال کردن مهارت ها در تیم است تا از یک عدم تعادل موقت به وضعیت تیم پایدار بازگردد.
اگر همه اقدامت موثر نباشند – تشخیص سریع بحران:
یک مربی همراه یک نوع تجملی میباشد، که تیم را در شرایط بحرانی ثبات ببخشد. اما چه اتفاقی می افتد وقتی همه چیز ناکام می شود: ناامیدی تیم افزایش می یابد، عملکرد تیم کاهش می یابد و تیم نمی داند چگونه به خودش کمک کند:
در نهایت، دوازده قانون برای کار تیمی موفق مورد توجه قرار می گیرد:
۱ هر چه سریعتر اقدامات پشتیبانی برای توسعه تیم انجام شود، پس کارآمدی آنها افزون خواهد یافت
۲ تیم باید موفقیت مشترک را در صدر قرار دهد. تقسیم واضح وظایف کاری بسیار ضروریست.
۳ کار تیمی باید با همکاری هماهنگ شود.
۴ رهبری تیم و فرایندهای تصمیم گیری باید به روشنی تعریف شوند.
۵ موضوعات مرتبط با تیم باید با هم هماهنگ شوند.
۶ تیم خود را به حال خود رها نکنید.
۷ به تیم فرصت دهید، که بتواند به یک واحد قدرتمند برسد.
۸ اطمینان حاصل کنید که کارکنان یک درک صریح از نقش مربوطه داشته باشند .
۹ اطمینان از ارتباط خوب با یکدیگر و هماهنگی متقابل.
۱۰ جلوگیری از منافع فرد در مقابل منافع تیم.
۱۱ وقتی کارمندان جدید به تیم می پیوندند، اعضای تیم را درگیر کنید.
۱۲ اطمینان حاصل کنید که پاداش به بازدهی کاری تیم هم برسد.
هر کسی که تاکنون رهبری یک تیم را به عهده گرفته به درستی میداند که بزرگترین مانع، و همچنین عامل اصلی موفقیت، تبدیل یا ساخت یک گروه تکرو به “ما” میباشد. در حقیقت بایستی نتیجه کار مشترک در پیش نما قرار گیرد، اما درگیریهای داخلی، تردید، اتفاقات غیر قابل پیش بینی، ریسک، اختلاف عقاید، و چیز‌های دیگر تمام امید ما را برای رسیدن به هدف والا، سریع و عملی نقش بر آب می‌کند. در چنین لحظاتی هر کسی آرزوی جادوگری در سر می پروراند.
دستاوردهای بزرگی را می توان در یک تیم قوی به دست آورد. زمانی که همه با هم متحد می شوند و همه به سمت هدف مشترک حرکت می کنند، همه آنها می توانند متضاد باشند و با هم می توانند کارهای بزرگی انجام دهند. در اینجا تعهد همه اعضای تیم تعیین کننده است.
رهبر یا تک جنگ جو؟
به عنوان یکی از نیرو‌های مدیریت، با شرایطی آشنا هستید که در آن تحت فشار عظیم زمانی و موفقیتی قرار گرفته، برای مثال، بایستی اهداف ویژه شرکت بدست آورده شود. روی میزتان مملو از وظایفی است که باید انجام شوند. در این راه، از دست رفتن تماس با همکاران شروع میشود، شما این حس را دارید که وظیفه رهبری که قبلا داشتید دیگر آن شفافیت و مفهوم قبلی را ندارد، تعهدات همکاران کم رنگ تر میشود، اثر بخشی معمول فعالیت شما کاهش میابد، و دیگر شما بیشتر سعی به انجام کار خود دارید. اما چالش‌های بزرگ نیاز به یک تیم قوی و کارامد دارد. بنا برین زمان آن فرا رسیده که راهی برای رسیدن همکاران به اهداف متعهد شده و ایجاد انگیزه بیابید.
بدین گونه یک تیم قوی تشکیل میشود:
انگیزه به واسطه یک هدف ملموس و روشن، یک حس مشترک و تجربه اثر بخشی کار خود بوجود می آید. پس هدف کسب و کار خود را به یک تصویر الهام بخش تبدیل کرده که تمام اعضائ تیم بتوانند از آن بهره گیری کرده و در این راه انگیزه خود را بالا ببرند. بدین ترتیب از تک تک اعضای تیم یک جامعه متعهد به هدف بوجود خواهد آمد.
رهبری تیم: هنر بازخورد توام با قدردانی
مدیریت اطلاعات، قوانین روشن و ارتباط سازنده، راه‌های مفید همکاری موفق میباشند.
در بسیاری از بیمارستان‌ها در کارهای روزمره این گونه دیده میشود: مدیر بخش وظیفه دارد که با همکاران دوستانه و با احترام رفتار کند- ولی در همین حال برداشت او این هست که نمیتواند تصورات و ارزو های خود را آنگونه که می‌خواهد اعمال کند. اوامری که دوستانه بیان میشوند به اجرا در نمی آیند، یا اینکه انتظاراتی که او از کارکنان، مانند به وقت بودن دارد به سادگی نادیده گرفته میشود. عدم درک و تردید منجر به رفتاری میشود که به عنوان رهبر نمی خواسته انجام شود. از سوی دیگر سایر مدیران هم تمایلی به بر آورده شدن انتظارت نداشته، چرا که ترس از این دارند، که کارکنان دست از کار بکشند.
حال چه گونه میتوان این حلقه مشکلات را شکست که بتوان انتظارت خود را به طریق روشن و توام با قدردانی منتقل کرد؟
انتشار فعالانه اطلاعات:
اعضای یک تیم پزشکی برای کار روزانه نیاز به اطلاعات در مورد انتظاری که از آنها داریم میباشند. در عصر دیجیتالی ، استاندارد سازی فرآیندهای کاری (به عنوان مثال از طریق مدیریت کیفیت) به همان اندازه کمک خواهد کرد، مانند سیاست انتشار فعالانه اطلاعات به وسیله رهبر یا مدیر مفید خواهد بود.
وضع قوانین از ابتدای کار:
هر تیمی قوانین خاص خود را داشته و با آن زندگی می‌کند. برای یک ظاهر مستحکم، و در نتیجه کمک روشن به مدیریت این یک فاکتور موفقیت میباشد، که مدیریت این قوانین را مشخص کرده، و بدین وسیله شانس تیم را مشخص کند. به ویژه کارکنان جدید برای شناخت قوانین داخلی رک هستند. حال اگر این کارکنان جدید از انجام یا انجام ندادن کاری مطلع شوند، پس مدیریت مسولیت را به تیم موجود محول کرده. در نتیجه این احساس در کارمندان قدیمی به عنوان ضعف مدیریت تلقی شده، که به آنها اطمینان داده، که آنها قادر مطلق اطلاعات هستند. کارمندان جدید پس از آن سریعا قوانین تیم را انتخاب می کنند و خود را به آن جهت هدایت می کنند. و در نتیجه کاربرد و تاثیر مدیریت محو میشود.
ایجاد شفافیت به وسیله وضع قوانین:
قوانین پایه و اساس کلیه ارتباطات بین مدیریت و تیم را تشکیل می دهند و بنابراین باید به روشنی بیان شوند:
- رهبر تیم مایل به چه نوع رفتاری میان افراد تیم میباشد؟
- چه کمک هایی رهبر میتواند انجام دهد؟
- چگونه بایستی با افراد تیم دیگر رفتار کرد؟
- چه اصطلاحی را بایستی در مورد رفتن و آوردن مهمان و همراهی او به اتاق جلسه بکار برد؟
- چه توافقی در مورد بیماری، یا اینکه مرخصی حاصل شده؟
این‌ها و سایر جزئیات برای تعامل روزانه توسط مدیر تعیین میشود اما چگونگی رفتار با کارکنان ذر این خصوص به عهده رهبر تیم می باشد
برقراری ارتباط با قوانین:
کارکنان جدید در ابتدای کار خود یک خلاصه کتبی از عملی که باید انجام بپذیرد دریافت میکنند. اضافه بر این، پشتیبانی و همراهی یک همکار که به عنوان مربی انجام وظیفه می‌کند، دریافت می‌کند. این مربی نه فقط دستورات عملی را انجام داده، بلکه اطمینان حاصل می‌کند، که کارکنان جدید وظایف محوله را یه خوبی انجام خواهند داد و در چندین گفتگو با همکار جدید بازخوردی از عملکرد خود دریافت می‌کند. این بازخرد برای هر دو طرف سودمند خواهد بود.
بازخورد روشن و ارزش شناسی:
هنگام برخورد با عملکرد یک کارمند نحوه ی رفتار و گفتار بسیار مهم است. به عنوان مثال به جای این جمله “شما هیچ وقت سر موقع نمی آیید “ از جمله “امروز صبح شما ده دقیقه دیر به جلسه آمدید” به کار برده شود، نه تنها تاثیر مثبتی در رفتار و عملکرد کارمند بوجود می اید بلکه به این شکل ارزش و بها به وی داده می شود و طرف مقابل موقعیت دفای به خود نمی گیرد. این تفاوت کوچک و حیاتی موفقیت به این معنی است که شما به طور خاص رفتار مشاهده شده را توصیف می کنید.
بازخورد هدفمند:
بازخورد وقتی برای ارائه دهنده بازخورد موثر است، اگر ارائه دهنده بازخورد به روشنی آنچه را که او در آینده انتظار دارد را بیان کند – و نه اینکه چیزی را که او نمیخواهد نشان دهد (“من انتظار دارم که شما به موقع در اداره باشید”). این زبان روشن به وضوح میل درمان کننده را بیان می کند و بدون شک در مورد اهمیت آن آشکار می سازد. این هدف برای کارمند چیزی را تعیین می‌کند که شنونده میتواند در جهت آن قدم بردارد.
انتقادات و پیشنهادات به موقع:
هر بازخوردی – صرف نظر از اینکه بازخورد مثبت یا منفی در رفتار یا نگرش یک همکار باشد – باید به سرعت به رفتار یا بیانیه همکار انجام شود. این میتواند در روز بعد اتفاق افتد و همچنین اگر شما به عنوان درمان کننده متوجه شدید که طرف مقابل بسیار عصبانی یا نا امید هست ، مفید نیز هست. مهم این است که همکار بازخورد را دریافت کند. این نتایج ممکن است در ابتدا برای دارمان کننده پر زحمت و ناخوشایند باشد – این یکی از ضامن های موفقیت برای تغییر دائمی در نگرش یا رفتار مربوط به همکار می باشد.
بازخورد – رو در رو:
انسانها می توانند و می خواهند رفتار خود را تغییر دهند اگر آن را به عنوان یک حمله به شخص خود احساس نکنند. این بدان معنی است که بازخورد همیشه به صورت رو در رو صورت گیرد. علاوه بر این، نفوذ و اقتدار درمان کننده را در هر یک از کارمندان تقویت می کند، زمانی که آنها می دانند که پس از رفتار ناخواسته یک گفتگوی رو در رو وجود دارد.
ساخت یک تیم: ده نکته مهم که باید در نظر گرفته شود
به عنوان قاعده، برای اینکه همیشه برپایی یک تیم جدید برای دستیابی به هدف خاص وجود ندارد، بنا بر این بایستی از پتانسیل موجود گروه استفاده کرد.
برای اینکه بتوان یک تیم خوب را تشکیل داد، بایستی به نکات زیر توجه شود:
۱. هر عضو تیم بایستی در مورد هدف یا نتیجه مورد نظر اطلاع کافی داشته باشد- بنا بر این مشخص کردن هدف ضروری میباشد (اهداف شرکت).
۲. برای دستیابی به هدف، به پاداشتی که در نظر گرفته شود عمل شود. این عمل باعث بالابردن انگیزه خواهد شد.
۳. هر عضو تیم بیاد بداند که چه وظیفه دارد که به به هدف برسد – تقسیم واضح وظایف و نقش ها.
۴. هر عضوی بر اساس توانایی و خصوصا نقاط قوت خود منصوب میشود.
۵. رهبر تیم بایستی شایسته، و دارای اقتدار مثبت باشد، و توسط تمام اعضائ تیم پذیرفته شود.
۶. تیم به فواصل منظم بازخورد دریافت کند، مهم تر از همه، دریافت تمجید و قدر شناسی از عوامل مهم پیشرفت تیم میباشد.
۷. ارزش دهی، ارتباط روشن و شفاف که به نوبه خود منجر به پیش گیری از مناقشات و درگیریها خواهد شد.
۸. قوانین روشن در مورد برخورد با یک دیگر به گونه‌ای که تامل احترام و رفتار دوستانه ارتقاء یابد.
۹. توجه به پتانسیل مناقشه و توجه به راه‌های پیش گیری از آن.
۱۰. جشن همگانی پس از دستیابی به هدف. این عمل باعث ترویج احساس مشترک و قدرت تیم خواهد شده.
هنر ارتباط موثر به عنوان یک رهبر تیم:
در کار رهبر تیم، ارتباط با همه افراد درگیر در پروژه نقش کلیدی را ایفا می کندو مهم ترین ابزار کار می باشد . به وسیله ارتباط، اقتدار به وجود آمده و از آن حراست میشود. و کسی که بتواند اطلاعات, افکار و الزامات با اعضأ پروژه به شیوه هدفمند و قابل درک تحقق بخشد، باعث کارایی تیم و رسیدن به اهداف مشخص شده خواهد شد.
توانایی برخورد با چالش ها: شجاعت روشنگری
مسائل مربوط به همکاری شغلی تقریبا همیشه در رابطه با شخص یا اشخاص انجام می‌گیرد. این که آیا یک همکار باشد که با عملکرد رفتارش موافق نیستید، یا یک مدیر که مانع از تغییرات تصویب شده می شود، یا کارفرمایک پروژه که از او خواهان حمایت بیشتری هستید. معمولا این‌ها مسائل انتزایی نیستند که مانع پیشرفت یا موفقیت یک پروژه می شوند، بلکه انسان نقش اساسی راا در این گیرو دار بازی می‌کند. بنا بر این پیش کشیدن یک مساله و درخواست حل آن تقریبا همیشه به مانای یک کشمکش با یک شخص یا اشخاص، که خود بخشی از مساله هستند می باشد.
شجاعت برای حل و فصل یعنی جرات پیش کشی تنش ها بجای از کنار آن ها رد شدن و توانایی هدایت به یک راه حل قابل قبول می باشد.این عمل یکی از مهم ترین مهارت‌های یک رهبر تیم می باشد، که خصوصا در مدیریت تغییر مورد استفاده قرار می‌گیرد.
یک سو تفاهم بایستی در ابتدا روشنگری و شفاف سازی شود. وجود یک اختلاف به هیچ وجه به معنای به معنای یک مناظره زشت، و قصد حمله و آزار و اذیت طرف مقابل نیست. این بدان معناست که مسائل را با کمال صداقت و صراحت برای شخص مقابل روشن سازیم که می خواهد به تغییرات ارزش داده و خواست ما این است که با همکاری یک دیگر راه حل مناسب را یافته که نیازها و منافع هر دو طرف در در بر گیرد. این امر ساده به نظر می‌رسد، ولی فرا تر از رفتار‌های روزمره و همچنین رفتار رهبری میباشد. اغلب این عصبانیت‌های غیر ضروری نه تنها در کارهای روز مره بلکه در زندگی خصوصی هم پیش میاید، به این دلیل که اکثریت نمی خواهند در زمانی که یک مشکل پیش میاید تصمیم بگیرند که مساله را با صداقت پیش کشیده و برای به دست اوردن راه حل پا فشاری کنند، یا این که سکوت کرده و این اختلال را تحمل میکنند. در عوض خیلی ها هم یک توافق نا مناسب به دلیل ناتوانی درگیری و از جهت دیگر نداشتن آمادگی از عواقب ترس از به دوش گرفتن تنش را انتخاب کرده و به ادامه این گونه به زندگی ادامه میدهند، که در نتیجه نا رضایتی خود را از طریق رفتار‌های متضاد و غیر همکارانه ابراز می دارند- و نا گزیر باعث افزایش مشکل خواهند شد.
شجاعت پیش کشیدن اختلافات:
یکی از علائم رایج در مورد مناقشات حل نشده این است که انسانها اغلب آگاهانه یا ناآگاهانه مشکل را با تفصیل ولی در غیاب آن شخصی که قسمتی از مساله مربوط به او میباشد، سخن به میان می آورند، که در این صورت قطعا مساله حل نخواهد شد، و بنا بر این تغییری در پریشانی شخص حاصل نخواهد شد. در نتیجه در مقابل شخص ثالث، چهارم این شکایت را مطرح کرده، که شخص مورد نظر چه رفتار غیر قابل قبول داشته. این گفتار به عنوان یک هسته تهمت نا روا به شمار می آید.
در بسیاری از شرکت‌ها به اصطلاح “باشگاه از نظر اخلاقی برتر” نیز در بسیاری ار موارد بدون حضور شخص ثالث که غایب میباشد به اظهار نظر و گفتگو در مورد او می پردازند، بدون این که شناخت کاملی از فرد مورد نظر داشته باشند. این مسله در خانواده هایی که دارای تزلزل رابطه ای هستند برای پیشبرد اهداف بسیار نمایان می باشد.
لازم است برای مطرح نمودن اختلافات، شخص درکیر هم حضور داشته دباشد که بتواند از موضع خویش دفاع کند. در خانواده ای که در حال فروپاشی است این عمل پیش می اید که طرف مقابل برای اقدامی تلافی جویانه دوستان خود را جمع کرده و در مورد همسر جدا شده اش سخنانی را ابراز می دارد که با حقیقت هم خوانی نداشته و پس از ان مدعوین موضع خصمانه ای را در مقابل طرف دیگر بدون داشتن دلیلی می گیرند. در این حالت ان طرف قضیه خود را از هر مسولیتی مبرا می داند و به دیگران برای این خوش باوری می خندد. حال فکر کنید که چه اتفاقی خواهد افتاد وقتی که کارمندان یک شرکت این گونه بازی ها را شروع کنند.
بهره وری مناسب ازپتانسیل مناقشه:
فرآیندهای تیم هرگز بدون تنش و درگیری یا مناقشه انجام نمی شوند. سرپوش گذاشتن بر روی مشکلات تیم ، کار درستی نخواهد بود. بهتر است که اختلافات و درگیریها را ریشه یابی نموده و با آن ها مقابله کنیم. این اختلافات همه بیانگر مشکلات پنهان شده و تنشها در تیم می باشند. فقط در این شرایط است که تیم قادر به ادامه کار بوده و می تواند به تکامل خود ادامه دهد. اما اغراق جایز نیست:
اما هر گونه تناقص یا تمایز در حقیقت درگیری به حساب نمی آید. پس به خاطر امیال خود باعث به وجود آمدن درگیری نشوید.! بهتر این است که درگیریهای بالقوه به موقع شناسایی شده و به انها رسیدگی شود.
حل اختلافات فقط یک تمرین وظیفه پر دردسر نیست . پتانسیل مناقشه می تواند برای ادامه توسعه تیم بسیار هولناک باشد. اگر تیم ها هر از چندگاهی عملکرد خود را بازبینی نمایند، ارزشمند خواهد بود زیرا همانطور که تیم ها، سازمان و اهداف را تنظیم می کنند مسائل آنها نیز باید در سطح ارتباطات روشن شود.
آموزش تیم:
در همکاری های روزانه بایستی بر مشکالت تیمی و درگیریها فائق آمد. هدف آموزش گروهی به خاطر بازتاب برنامه ریزی خود و اقدامات پیش گیرانه برای فائق آمدن بر درگیری می باشد. فرآیند پویای گروهی خاص، تحت کنترل پردازش می شود. آموزش تیم بایستی همیشه همراه تیم باشد. موضوعات و روشهای آموزشی می توانند برای مثال:
• به عنوان یک مورد دستور کار برای یک جلسه تیم شامل شود.
• محتوای یک کارگاه یک تا دو روزه خارج از وقایع روز باشند.
